TEORI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu.

Berikut merupakan macam-macam pengertian kepemimpinan:

1.      Menurut Tead Terry Hoyt (dalam Kartono, 2003).

Pengertian kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.

2.       Menurut Young (dalam Kartono, 2003).

Pengertian kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.

     TIPE KEPEMIMPINAN :

1. Tipe Otokratik.

Seorang pemimpin yang tergolong otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin otokratik adalah seorang yang egois. Egoismenya akan memutarbalikkan fakta yang sebenarnya sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai kenyataan. Dengan egoismenya, pemimpin otokratik melihat peranannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan organisasional. Egonya yang besar menumbuhkan dan mengembangkan persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan tujuan pribadinya. Dengan persepsi yang demikian, seorang pemimpin otokratik cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya. Berdasarkan nilai tersebut, seorang pemimpin otokratik akan menunjukkan sikap yang menonjolkan keakuannya dalam bentuk:

·    Kecenderungan memperlakukan bawahan sama dengan alat lain dalam organisasi.

·    Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas.

·    Pengabaian peranan bawahan dalam proses pengambilan keputusan

Sikap pemimpin demikian akan menampakkan diri pada perilakunya dalam berinteraksi dengan bawahannya, misalnya tidak mau menerima saran dan pandangan bawahannya, menonjolkan kekuasaan formal. Dengan persepsi, nilai, sikap, dan perilaku demikian, seorang pemimpin yang otokratik dalam praktek akan menggunakan gaya kepemimpinan:

·    Menuntut ketaatan penuh bawahannya

·    Menegakkan disiplin dengan kaku

·    Memberikan perintah atau instruksi dengan keras

·    Menggunakan pendekatan punitip dalam hal bawahan melakukan penyimpangan

2.      Tipe Paternalistik.

Tipe pemimpin ini umumnya terdapat pada masyarakat tradisional. Popularitas pemimpin yang paternalistik mungkin disebabkan oleh beberapa faktor antara lain :

·     Kuatnya ikatan primordial

·     Extended family system

·     Kehidupan masyarakat yang komunalistik

·     Peranan adat istiadat yang kuat

·     Masih dimungkinkan hubungan pribadi yang intim

Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan bawahan kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar pemimpin mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk, memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan bawahannya. Pemimpin yang paternalistik mengharapkan agar legitimasi kepemimpinannya merupakan penerimaan atas peranannya yang dominan dalam kehidupan organisasional. Berdasarkan persepsi tersebut, pemimpin paternalistik menganut nilai organisasional yang mengutamakan kebersamaan. Nilai tersebut mengejawantah dalam sikapnya seperti kebapakan, terlalu melindungi bawahan. Sikap yang demikian tercermin dalam perilakunya berupa tindakannya yang menggambarkan bahwa hanya pemimpin yang mengetahui segala kehidupan organisasional, pemusatan pengambilan keputusan pada diri pemimpin. Dengan penonjolan dominasi keberadaannya dan penekanan kuat pada kebersamaan, gaya kepemimpinan paternalistik lebih bercorak pelindung, kebapakan dan guru.

3. Tipe Kharismatik.

Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang sangat besar dan para pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi. Pengikutnya tidak mempersoalkan nilai yang dianut, sikap, dan perilaku serta gaya yang digunakan pemimpin itu.

4. Tipe Laissez Faire.

Persepsi seorang pemimpin yang laissez faire melihat perannya sebagai polisi lalu lintas, dengan anggapan bahwa anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada peraturan yang berlaku. Seorang pemimpin yang laissez faire cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Nilai yang dianutnya biasanya bertolak dari filsafat hidup bahwa manusia pada dasarnya memiliki rasa solidaritas, mempunyai kesetiaan, taat pada norma, bertanggung jawab.

Nilai yang tepat dalam hubungan atasan –bawahan adalah nilai yang didasarkan pada saling mempercayai yang besar. Bertitik tolak dari nilai tersebut, sikap pemimpin laissez faire biasanya permisif. Dengan sikap yang permisif, perilakunya cenderung mengarah pada tindakan yang memperlakukan bawahan sebagai akibat dari adanya struktur dan hirarki organisasi. Dengan demikian, gaya kepemimpinan yang digunakannya akan dicirikan oleh:

-    Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif

-    Pengambilan keputusan diserahkan kepada pejabat pimpinan yang lebih rendah

-    Status quo organisasional tidak terganggu

-    Pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada anggota organisasi

-    Intervensi pemimpin dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimal

5. Tipe Demokratik.

Ditinjau dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku koordinator dan integrator. Karenanya, pendekatan dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya adalah holistik dan integralistik. Seorang pemimpin yang demokratik menyadari bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi. Seorang pemimpin yang demokratik melihat bahwa dalam perbedaan sebagai kenyataan hidup, harus terjamin kebersamaan. Nilai yang dianutnya berangkat dari filsafat hidup yang menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia, memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi. Nilai tersebut tercermin dari sikapnya dalam hubungannya dengan bawahannya, misalnya dalam proses pengambilan keputusan sejauh mungkin mengajak peran serta bawahan sehingga bawahan akan memiliki rasa tanggung jawab yang besar. Dalam hal menindak bawahan yang melanggar disiplin organisasi dan etika kerja, cenderung bersifat korektif dan edukatif. Perilaku kepemimpinannya mendorong bawahannya untuk menumbuhkembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Karakteristik lainnya adalah kecepatan menunjukkan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi tinggi.

Berdasarkan persepsi, nilai, sikap, dan perilaku, maka gaya kepemimpinannya biasanya mengejawantah dalam hal:

-     Pandangan bahwa sumber daya dan dana yang tersedia bagi organisasi, hanya dapat digunakan oleh manusia dalam organisasi untuk pencapaian tujuan dan sasarannya

-     Selalu mengusahakan pendelegasian wewenang yang praktis dan realistik

-     Bawahan dilibatkan secara aktif dalam proses pengambilan keputusan

-     Kesungguhan yang nyata dalam memperlakukan bawahan sebagai mahluk politik, sosial, ekonomi, dan individu dengan karakteristik dan jati diri yang khas

-     Pengakuan bawahan atas kepemimpinannya didasarkan pada pembuktian kemampuan memimpin organisasi dengan efektif.

GAYA KEPEMIMPINAN 

Terdapat lima gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi menurut Siagian (2002), yaitu:

1.      Tipe pemimpin yang otokratik

Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang :

-     Menganggap organisasi sebagai milik pribadi

-     Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi

-     Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata

-     Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat

-     Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya

2.      Tipe pemimpin yang militeristik

Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud seorang pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang pemimpin modern. Seorang pemimpin yang bertipe militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat :

-     Dalam menggerakan bawahannya sistem perintah yang sering dipergunakan

-     Dalam menggerakan bawahannya senang bergantung pada pangkat dan jabatan

-     Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan

-     Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya

3.      Tipe pemimpin yang paternalistic

-     Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak dewasa.

-     Bersikap terlalu melindungi

-     Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan

-     Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil inisiatif

-     Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasi

-     Sering bersikap mau tahu

4.      Tipe pemimpin yang kharismatik.

Harus diakui bahwa untuk keadaan tentang seorang pemimpin yang demikian sangat diperlukan, akn tetapi sifatnya yang negatif mengalahkan sifatnya yang positif.

5.      Tipe pemimpin yang demokratik

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern karena :

-     Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari bawahan

-     Selalu berusaha mengutamakan kerjasama teamwork dalam usaha mencapai tujuan

-     Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya

-     Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin

Kepemimpinan memegang peran yang signifikan terhadap kesuksesan dan kegagalan sebuah organisasi. 

Sedangkan Robinss (2006) mengidentifikasi empat jenis gaya kepemimpinan antara lain:

1.  Gaya kepemimpinan kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

-    Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain

-    Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi

-    Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan

-    Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka

-    Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma

2.  Gaya kepemimpinan transaksional

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan pemimpin-bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat empat karakteristik pemimpin transaksional:

-          Imbalan kontingen, kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian

-          Manajemen berdasar pengecualian (aktif), melihat dean mencari penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan

-          Manajemen berdasar pengecualian (pasif), mengintervensi hanya jika standar tidak dipenuhi

-          Laissez-Faire, melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan keputusan

3.  Gaya kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional :

-          Kharisma, memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan

-          Inspirasi, mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana

-          Stimulasi intelektual,  mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara hati-hati

-          Pertimbangan individual, memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara pribadi, melatih dan menasehati

4.  Gaya kepemimpinan visioner

Kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.

itulah definisi , tipe dan gaya kepemimpinan.

Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga, Jual Bunga Rangkaian

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Anggaran digunakan dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.

Karakteristik anggaran sebagai berikut :

1. Anggaran mengestimasi kan potensi laba dari unit bisnis tersebut
2. Dinyatakan dalam istilah moneter
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
4. Merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dala kondisi-kondisi tertentu
7. Secara berkala, kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.

Perbedaan lainnya adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal.  Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan Anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:

1. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategi
2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja actual manajer

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dari anggaran operasi terdiri dari rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran

Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :

a.       Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

b.      Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

c.     Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait

d.      Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.

e.       Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan rekomendasi kepada manajemen senior.

f.       Menangani proses pembuatan revisi anggaran.

Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat.

Komite Anggaran

Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior   Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

Penerbitan Pedoman

Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.

Usulan Awal Anggaran

Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun  anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :

1. Perubahan dalam kekuatan eksternal
2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

Negosiasi

Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. Ini merupakan inti dari proses tersebut.

Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.

Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.

Dua jenis umum revisi anggaran :

1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.

Anggaran Kontijensi

Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontikensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba,

Aspek-aspek Keperilakuan

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu prose anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas.”  Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah  jarang berhasil. Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :

1. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja actual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

Sumber : buku Management Control System Oleh : Anthony, R.N dan Govindarajan, V

Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga, Jual Bunga Papan

Penentuan Harga Transfer

Tujuan penentuan harga transfer

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan,pembuatan,dan pemasaran suatu produk,maka masing –masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini :

1. Memberikan  informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita maksudnya,sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

  

Metode penentuan harga transfer

Ada dua metode penentuan harga yaitu :

Prinsip dasar

prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual kekonsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

Situasi ideal

Kondisi/Syarat(Ideal) TerjadinyaHargaTransfer:

1.      Orang –orang yang Kompeten

Idealnya,para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab mereka,sama seperti kinerja jangka pendeknya.staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.

2.      Atmosfer yang Baik

Para manajer harus menjadikan profitabilitas,sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi mereka,sebagai cita –cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.

3.      Harga Pasar

Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang sedang ditransfer,harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk yang dikenakan harga transfer.

4.      Kebebasan Memperoleh Sumber Daya

Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,dan para manajer sebaiknya didizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik untuk mereka.manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar,dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke pihak luar.

5.      Informasi Penuh

Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada,serta biaya dan pendapatan yang relevan dari masing –masing alternatif tersebut.

6.      Negosiasi

Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi “kontrak” antar usaha.

Jika semua kondisi diatas terpenuhi,maka sistem harga transfer berdasarkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita –cita,dan tidak membutuhkan administrasi pusat.

Konstrain Harga Transfer

Pasar terbatas

1. Kapasitas internal membatasi pengembangan penjualan eksternal.

2. Jika perusahaan adalah produser tunggal dari produk terdiferensiasi, maka tidak ada kapasitas luar yang yang ada.

3. Jika perusahaan memiliki investasi signifikan pada fasilitas, tidak mungkin menggunakan sumber daya luar meskipun kapasaitas luar ada, kecuali harga jual di luar mendekati harga variabel ( dimana hal ini tidak biasa/jarang).

Kelebuhan/kekurangan kapasitas industri

1. Pusat laba penjual tidak dapat menjual seluruh produksinya kepasar luar(kelebihan kapasitas).

2. Pusat laba pembeli tidak dapat memenuhi seluruh permintaan produk dari luar(kekurangan kapasitas).

Penetapan harga kompetitif untuk harga transfer

Jika perusahaan pernah membeli atau menjual barang dari luar, bagaimana cara menenttukan harga yang kompetitif :

1.  Jika published market prices tersedia maka gunakan sebagai harga transfer.

2. Harga pasar mungkin di tetapkan oleh penawaran.

3. Jika production profit center menjual produk sama dengan produk pasar diluar, seringkali dimungkinkan meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.

4. Jika buying profit center membeli produk yang sama dari luar pasar, maka di mungkinkan meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.

Metode harga transfer

1. Cost Basis yaitu standard biaya

2. Profit Markup

Dasar markup

a. Basis prosentase dari biaya : paling sederhana dan banyak digunakan.

b. Basis prosentase dari investasi : mempunyai dasar yang lebih baik.

Sumber : buku Management Control System Oleh : Anthony, R.N dan Govindarajan, V

Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga, Jual Rangkaian Bunga, Jual Bunga Papan