PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Anggaran digunakan dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.

Karakteristik anggaran sebagai berikut :

1. Anggaran mengestimasi kan potensi laba dari unit bisnis tersebut
2. Dinyatakan dalam istilah moneter
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
4. Merupakan komitmen manajemen
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dala kondisi-kondisi tertentu
7. Secara berkala, kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.

Perbedaan lainnya adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal.  Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan Anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:

1. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategi
2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja actual manajer

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dari anggaran operasi terdiri dari rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran

Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :

a.       Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

b.      Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

c.     Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait

d.      Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.

e.       Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan rekomendasi kepada manajemen senior.

f.       Menangani proses pembuatan revisi anggaran.

Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat.

Komite Anggaran

Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior   Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

Penerbitan Pedoman

Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.

Usulan Awal Anggaran

Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun  anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :

1. Perubahan dalam kekuatan eksternal
2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

Negosiasi

Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. Ini merupakan inti dari proses tersebut.

Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.

Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.

Dua jenis umum revisi anggaran :

1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.

Anggaran Kontijensi

Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontikensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba,

Aspek-aspek Keperilakuan

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu prose anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas.”  Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah  jarang berhasil. Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :

1. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja actual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

Sumber : buku Management Control System Oleh : Anthony, R.N dan Govindarajan, V

Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga, Jual Bunga Papan

Penentuan Harga Transfer

Tujuan penentuan harga transfer

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan,pembuatan,dan pemasaran suatu produk,maka masing –masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini :

1. Memberikan  informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita maksudnya,sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

  

Metode penentuan harga transfer

Ada dua metode penentuan harga yaitu :

Prinsip dasar

prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual kekonsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

Situasi ideal

Kondisi/Syarat(Ideal) TerjadinyaHargaTransfer:

1.      Orang –orang yang Kompeten

Idealnya,para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab mereka,sama seperti kinerja jangka pendeknya.staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.

2.      Atmosfer yang Baik

Para manajer harus menjadikan profitabilitas,sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi mereka,sebagai cita –cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka.

3.      Harga Pasar

Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang sedang ditransfer,harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk yang dikenakan harga transfer.

4.      Kebebasan Memperoleh Sumber Daya

Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,dan para manajer sebaiknya didizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik untuk mereka.manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar,dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke pihak luar.

5.      Informasi Penuh

Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada,serta biaya dan pendapatan yang relevan dari masing –masing alternatif tersebut.

6.      Negosiasi

Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi “kontrak” antar usaha.

Jika semua kondisi diatas terpenuhi,maka sistem harga transfer berdasarkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita –cita,dan tidak membutuhkan administrasi pusat.

Konstrain Harga Transfer

Pasar terbatas

1. Kapasitas internal membatasi pengembangan penjualan eksternal.

2. Jika perusahaan adalah produser tunggal dari produk terdiferensiasi, maka tidak ada kapasitas luar yang yang ada.

3. Jika perusahaan memiliki investasi signifikan pada fasilitas, tidak mungkin menggunakan sumber daya luar meskipun kapasaitas luar ada, kecuali harga jual di luar mendekati harga variabel ( dimana hal ini tidak biasa/jarang).

Kelebuhan/kekurangan kapasitas industri

1. Pusat laba penjual tidak dapat menjual seluruh produksinya kepasar luar(kelebihan kapasitas).

2. Pusat laba pembeli tidak dapat memenuhi seluruh permintaan produk dari luar(kekurangan kapasitas).

Penetapan harga kompetitif untuk harga transfer

Jika perusahaan pernah membeli atau menjual barang dari luar, bagaimana cara menenttukan harga yang kompetitif :

1.  Jika published market prices tersedia maka gunakan sebagai harga transfer.

2. Harga pasar mungkin di tetapkan oleh penawaran.

3. Jika production profit center menjual produk sama dengan produk pasar diluar, seringkali dimungkinkan meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.

4. Jika buying profit center membeli produk yang sama dari luar pasar, maka di mungkinkan meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.

Metode harga transfer

1. Cost Basis yaitu standard biaya

2. Profit Markup

Dasar markup

a. Basis prosentase dari biaya : paling sederhana dan banyak digunakan.

b. Basis prosentase dari investasi : mempunyai dasar yang lebih baik.

Sumber : buku Management Control System Oleh : Anthony, R.N dan Govindarajan, V

Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga, Jual Rangkaian Bunga, Jual Bunga Papan

MANAJEMEN KOMPENSASI

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:
1. Gaji 
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya)
3. Kompensasi insentif

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT
Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif.

Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.

 INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS
A. JENIS INSENTIF
     1. Penghargaan keuangan
         a. Kenaikkan gaji
         b. Bonus
         c. Manfaat
         d. Fasilitas
    2. Penghargaan psikologis dan sosial
        a. Kemungkinan promosi
        b. Peningkatan tanggungjawab
        c. Peningkatan otonomi
        d. Kondisi geografis yang baik
        e. Pengakuan
B. UKURAN BONUS RELATIF TERHADAP GAJI
    1. Batas atas
    2. Batas bawah
C. BONUS DIDASARKAN PADA
   1. Laba unit bisnis
   2. Laba perusahaan
   3. Gabungan keduanya
D. KRITERIA KINERJA
  1. Kriteria keuangan
      a. Marjin kontribusi
      b. Laba unit bisnis langsung
      c. Laba unit bisnis yang dapat dikendalikan
      d. Laba sebelum pajak
      e. Laba bersih
      f. Tingkat pengembalian atas investasi (ROI)
      g. Nilai tambah ekonomi (EVA)
  2. Periode waktu
      a. Kinerja keuangan tahunan
      b. Kinerja keuangan multitahun
  3. Kriteria nonkeuangan
      a. Pertumbuhan penjualan
      b. Pangsa pasar
      c. Kepuasan pelanggan
      d. Kualitas
      e. Pengembangan produk baru
      f. Pengembangan karyawan
      g. Tanggungjawab publik
  4. Bobot relatif yang diberikan kekriteria keuangan dan non keuangan
  5. Tolok ukur untuk perbandingan
      a. Anggaran laba
      b. Kinerja masala lalu
      c. Kinerja pesaing
E. PENDEKATAN PENENTUAN BONUS
   1. Berdasarkan rumus
   2. Subjektif
   3. Gabungan keduanya
F. BENTUK PEMBAYARAN BONUS
   1. Tunai
   2. Saham
   3. Opsi saham
   4. Saham fantom
   5. Saham kinerja

TEORI AGENSI
Teori agensi mengekplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka.

Pemegang saham menyewa CEO & mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan :
 - Perbedaan tujuan antara principal dan agen
 - Tidak dapat diamatinya tindakan agen

Mekanisme pengendalian :
- Pemantauan
- Kontrak insentif
- Kompensasi CEO dan rencana kepemilikkan saham
- Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

Sumber : buku Management Control System Oleh : Anthony, R.N dan Govindarajan, V

 Toko Bunga Surabaya, Jual Karangan Bunga